Hvordan skaber man en CSR-kultur i sin virksomhed?

Bevidstgørelsen i topledelsen samt i resten af organisationen er det centrale, ikke "tick the box"-anstrengelserne af om ens politik (skreven eller uskreven) opfylder alle elementerne i de forskellige lovgivninger. Begrænses anstrengelserne til sidstnævnte, skabes der ikke værdi - kun omkostninger.

Det er kulturen, der skaber den reelle værdi
På CSR-området er der mange relevante hjælpeværktøjer og certificeringsmuligheder. Der er dansk samt international lovgivning, som virksomhederne skal forholde sig til, herunder de danske rapporteringsforpligtelser, og på anti-korruptionsområdet måske tillige de engelske regler om adequate procedures, og den amerikanske bonusbelagte, anonyme anmeldelsesret i US Dodd Frank Act. Skræmt kan man således hurtigt blive, både af alle de ting man skal, og af konsekvenserne, hvis man ikke gør dem.

CSR, der dækker over mange og meget forskellige områder, kan virke meget uoverskueligt, og det kan igen bidrage til, at virksomheden vælger "strudsen Rasmus"-tilgangen. Det går dog ikke over, og der er endda værdi i det - både offensiv og defensiv værdi, hvis det gøres rigtigt.

Det helt centrale i CSR er at få den CSR-kultur, som virksomhedens topledelse og andre relevante interessenter ønsker. En kultur der giver forretningsmæssig mening, fordi den understøtter forretningen. Den må gerne tillige give en konkurrencemæssig fordel, og gøre medarbejderne stolte af at være en del af virksomheden. En sådan stolthed giver incitament til at yde en ekstra indsats.

Hvordan får man den rigtige kultur?
En gennemarbejdet og velimplementeret CSR-strategi, der bliver en naturlig del af virksomhedens dna, skal være offensiv via understøttelse af innovationen. Den skal også gerne højne virksomhedens anseelse samt føre til besparelser. De virksomheder, der bliver og kan holde pladsen som "first mover" ved at agere i stedet for at reagere, skaber konkurrencefordele og dermed værdi.

CSR-strategien og kulturen kan endelig bruges defensivt, idet en gennemarbejdet og velimplementeret CSR-strategi vil være et godt (og nødvendigt) værn mod kritik, hvis det alligevel skulle gå galt. Dette kommer tydeligt til udtryk i den nye UK anti-korruptionslovgivning, der angiver, at såfremt selskabet har "adequate (and implemented) procedures", så kan det undgå det ellers objektive ansvar, selvom det er uomtvisteligt, at medarbejderen har begået strafbare forhold på vegne af virksomheden.

Der er således gode offensive og defensive begrundelser for at komme i gang med at systematisere og udvikle sit samfundsansvar.

Hvordan kommer man fra vinduespynt til implementeret forretningsmodel? Det gør man naturligvis ikke ved at udarbejde en code of conduct, der lægges i skuffen. Siemens og Enron er nok de mest spektakulære eksempler. Enrons code of conduct angav, ud over det der burde være en selvfølge, nemlig overholdelse af lovgivningen, "... and in a moral and honest manner". Topledelsen fulgte mildest talt ikke den kultur, der lå i udsagnet, men udøvede grov regnskabssvig, der trak selskabet i konkurs, og gav revisionsfirmaet Arthur Andersen dødsstødet.

Strategi
Udgangspunktet skal således ikke tages i formuleringen af fine sætninger, men i helt sædvanlige strategidrøftelser. Strategidrøftelser gennemføres på mange forskellige måder, men et godt sted at starte er at få kortlagt, hvad virksomheden allerede gør under "CSR-hatten".

Strategidrøftelserne kan herefter tage udgangspunkt i virksomhedens styrker:

• Hvad kan den bidrage med? (f.eks. mindre forurenende/energivenlige produkter)
• Hvad er virksomhedens risici, og hvad gør vi ved dem?

Strategidrøftelserne bør også inddrage:

• Linjen for intern kontrol
• Kontrol af samarbejdspartnere/due diligence
• Sanktioner ved overtrædelse

Rejsen mod den rigtige CSR-kultur begynder (som ved så mange andre områder) i virksomhedens bestyrelse, og med det (forhåbentligt) sædvanlige grundige forarbejde udarbejdet af direktionen med assistance fra resten af organisationen. Alene på den vis kan der komme en kultur, som alle køber ind til og derfor er indstillet på at efterleve.

Resultatet bør være en prioriteret liste over, hvad der er mest relevant. Det kan eksempelvis være følgende:

• Sygefraværet skal ned, og der skal derfor gøres en indsats for arbejdsklimaet
• Produktudvikling mod renere teknologi, der kan skabe en konkurrencefordel
• Indtagelse af BRIK-landene med deraf følgende fokus på korruption og arbejdstager- og menneskerettigheder.

Det er vigtigt, at der fokuseres rigtigt, dvs. på hvad der giver mest forretningsmæssig mening, herunder konkurrencefordel for den enkelte virksomhed. Virksomheder, der kan udvikle renere teknologi, bør fokusere på dette. De bør ikke (medmindre der også er grund til det) prioritere sygefraværet, selvom dette også er vigtigt og kan spare omkostninger. Det offensive kan med fordel prioriteres højest - så bliver der et større mentalt overskud til de andre aspekter.

Selvom mange virksomheder allerede har en CSR-kultur med mange tiltag og rutiner, er der mange virksomheder, der er mindre bevidste herom og ikke har nogen samlet approach til området. Der er rigtig mange værktøjer, som kan bidrage i planlægnings- og identifikationsfasen. Værktøjerne er dog så mange, og så forskelligartede, at det kan være meget svært for den enkelte virksomhed at finde dem, de kan få mest gavn af.

Ekstern rådgivning fra de relevante spillere på markedet, herunder advokater, revisorer og andre konsulenter, der har den nødvendige erfaring på området, kan være en hjælp til at komme rigtigt i gang.

Intern kommunikation
Når strategien er besluttet, kommer den svære, men helt afgørende implementeringsfase.

Den interne kommunikation er den vigtigste, da det er den, der danner kulturen. Kulturbærerne i virksomheden skal således identificeres og belønnes for deres indsats (f.eks. via bonus for efterlevelse). Strategien skal findes på skrift, og så skal den kommunikeres mundtligt på forskellig vis. Code of conduct bør indgå som baggrundsdokument - sådan gør vi/opfører vi os her hos os.

Med udgangspunkt i den interne skriftlige del kan der eksempelvis udarbejdes:

• vejledninger
• balanced scorecards
• artikler i virksomhedsbladet
• mails fra ledelsen til organisationen (både generelle samt case-specifikke)

Der skal suppleres med mundtlig kommunikation, dvs. undervisning og diverse andre tiltag i de relevante afdelinger (i nærmiljøet) samt på firmaplan. Det er blevet meget populært med e-learning, og ligesom på andre områder har dette sine klare fordele, men også nogle ulemper.

Ekstern kommunikation
Der skal også kommunikeres eksternt, dels til samarbejdspartnerne, så de også går i den ønskede retning, dels til offentligheden for at få den tilhørende PR-værdi.

Den eksterne kommunikation over for samarbejdspartnerne kommer via medarbejdernes kommu-nikation med disse. Kommunikationen sker også via den due diligence og de kontraktbestemmelser, det besluttes at gennemføre med de samarbejdspartnere, hvor risikoen tilsiger sådanne tiltag. Mange virksomheder har faste spørgeskemaer, som de relevante leverandører, agenter mfl. skal besvare, før forretningsforholdet antages/videreføres.

Som del af samme proces bliver samarbejdspartnerne ofte bedt om at tiltræde virksomhedens code of conduct. Også her skal der prioriteres således, at det er de leverandører mv., hvor risikoen vurderes størst, der bliver mødt med størst krav fra virksomheden.

Den eksterne kommunikation sker også via lovgivningskrav, herunder rapporteringspligten i års-regnskabslovens § 99 a, og via brancheorganisationerne, eller eventuel indmeldelse i Global Compact samt via mere almindelige markedsføringskanaler.

Samlet set for den eksterne PR og kommunikation er det på dette område (som på alle andre) vigtigt, at virksomheden rent faktisk efterlever "walk the talk". Almindelig reklameteknik kan ikke anbefales. Hvis man er alt for stor i slaget, risikerer det at give bagslag. Troværdig kommunikation er derimod vejen frem. Der er ikke noget galt i, at man ikke redder hele verdenen, og at alt ikke er perfekt eller fikses til i morgen. Gik det endvidere ikke helt som planlagt - måske fordi ting altid tager længere tid, end man tror - så kan de fleste godt forstå det.

I oktober 2011 uddelte FRS - danske revisorer CSR-rapportprisen, hvor Novo Nordisk og Lego fik prisen for bedste henholdsvis integrerede og stand alone CSR-rapportering, og Palsgaard for bedste førstegangsrapportering. Der henvises til FSR - danske revisorers hjemmeside, www.fsr.dk, hvor man kan læse mere herom. De nævnte rapporter rummer inspiration til god rapportering/kommunikation med omverdenen.

Kontrol
Det gamle mundheld "tillid er godt, men kontrol er bedre" kommer også til sin ret på CSR-området. Det lyder måske lidt hårdt, men hvis en kultur skal dannes, kræver det også en vis kontrol med, at de initiativer, der bliver sat i søen, også kommer frem (efterleves). Den interne kontrol kan tilrettelægges på mange måder, herunder via diverse auditeringstiltag samt som fast emne på dertil fastlagte afdelings-, direktions- og bestyrelsesmøder, således at der er tjek på, om der bliver gjort det, der er aftalt.

For de eksterne interessenter er der også kontrol-hjælp at hente. De virksomheder, der er omfattet af det lovmæssige rapporteringskrav (§ 99 a), skal rapportere om deres CSR-politik og fremskridt i årsrapporten, hvorfor rapporteringen har været gennem revisors hænder. Hvis virksomheden har ladet sig certificere i bred forstand ved f.eks. at melde sig ind i Global Compact eller ved en (ISO-) certificering, skabes der en vis tryghed ved den eksterne kontrol med de relevante minimumskrav, som "certificeringen" medfører.

Kommunikations- og kontroldelen (ikke mindst den skriftlige del) er tillige en del af det "regelværk", der udgør virksomhedens defensive del af CSR-strategien - altså forsvarsværket, hvis uheldet skulle være ude.

Rådgivning
Vi har i Kromann Reumert samlet vores mangeårige erfaring med de forskellige elementer, der indgår i en succesfuld CSR-strategi, og holder os kontinuerligt opdaterede på best practice inklusive "regelværket" og dets monitoreringsmekanismer, herunder certificering. Vi vil gerne samarbejde om videreudvikling med de virksomheder, der allerede er godt i gang. Vi vil også gerne udbrede strategisk samfundsansvar til andre virksomheder, der fortsat står lidt tøvende over for hvorfor, og ikke mindst hvordan, man bør arbejde med CSR.

Du er velkommen til at kontakte Caroline Pontoppidan, partner i Kromann Reumert, på e-mail: cp@kromannreumert.com eller mobil: 38 77 43 80.